zvýšení zákaznické spokojenosti díky etablování týmů s cíly zaměřenými na zákazníka
zlepšení vybraných provozních procesů díky odstranění překážek a trvalému zlepšování
zkrácení doby potřebné pro zavedení změny díky zjednodušenému systému řízení a trvalému zlepšování
zvýšení inovativnosti firmy díky zapojení týmů
zvýšení angažovanosti zaměstnanců díky zvýšení jejich autonomie a leadershipu
zvýšení produktivity týmů díky lepšímu řízení závislostí a zaměření na menší počet současně rozpracovaných aktivit
... a v konečném důsledku i s pozitivními dopady do finanční výkonnosti firmy.
patří mezi klíčové faktory úspěchu firem. Time to market (TTM) je zásadní metrika takové schopnosti firmy. TTM v zásadě popisuje, jak firma rozumí měnícím se potřebám trhu a jak rychle je dokáže uspokojit. Zkrácení TTM je dnes častým cílem agilních transformací firem.
Při dosahování takového cíle často využíváme:
Zároveň je potřeba si uvědomit, že předvídatelná dodávka musí stále přinášet hodnotu pro koncového zákazníka. Klíčem předvídatelnosti je dobrý refinement položek backlogu. Při zvyšování předvídatelnosti dodávek týmu využíváme i řadu dalších nástrojů:
podporovaly agilní hodnoty a principy. Tento proces často vyžaduje změny na všech úrovních organizace. Bez vnímání takové změny ze strany top-managementu jako strategické a bez její aktivní podpory je tento proces velmi obtížný.
Často se potýkáme např. s následujícími problémy:
je potřeba vyřešit ASAP. Stakeholdeři se ptají, v jakém stavu je řešení kritických bugů a diví se, jak je možné, že se něco takového vůbec stane. Váš tým nemá čas vyřešit vše. Čas alokovaný na řešený kritických bugů zpožďuje dodávku nových vlastností vašeho řešení. A pro stakeholdery takové pozdní není akceptovatelné.
často do dalšího cyklu, protože čekají na součinnost ze strany jiného týmu či osoby? Zůstávají požadavky dlouho ve stavu on-hold z důvodu čekání, až jiný tým nebo osoba udělají svoji práci?
Závislosti jsou určitým druhem epidemie v oblasti vývoje software. Existuje proto řada důvodů počínaje tím, jak jsou strukturované vaše týmy, přes závislosti na omezeném počtu specialistu, závislosti na dodavatelích, až po stávající architekturu vašich rozsáhlých systémů.
Je faktem, že závislosti byly, budou a není možné je zcela eliminovat. Hlavní úsilí byste proto měli věnovat zejména aktivnímu řízení závislosti. Existuje proto řada efektivních strategií, tou klíčovou je optimalizace flow v rámci celého procesu vývoje řešení.
(např. včetně přístupu k budgetování kmenových aktivit), je nezbytné získat pro takovou změnu skutečnou podporu senior managementu. Získání takové podpory není často snadný úkolem, zejména pak v situacích, kdy firma v minulosti výrazně investovala do přizpůsobení tradičních vodopádových metod realizace kmenových aktivit.
Ve své praxi jsme identifikovali následujících pět nejčastějších nepochopení agile ze strany senior managementu a máme zkušenosti, jak se s nimi vypořádat:
ale tyto výhody zatím realizuje jen v souvislosti s vývojem software. Hledáte cestu, jak agilní principy aplikovat i v dalších oblastech vaší firmy, jako je marketing, finance či HR. V těchto situacích pro vás často:
agilních týmů. Jedním z prvních úkolů v této oblasti je vždy nalezení shody o tom, jak produktivitu měřit – tedy definování konkrétních metrik a způsobu jejich výpočtu v dané organizaci. Dalším krokem je posouzení všech faktorů, které produktivitu týmu ovlivňují – zvolené agilní praktiky a přístup týmu k jejich naplňování, způsobu vývoje řešení daným týmem. Posledním krokem je pak implementace konkrétních doporučení ke zvýšení produktivity, které většinou pocházejí z těchto oblastí:
týmů používají různé přístupy: organizace týmů kolem epiků, komponent řešení, zdrojů financování, nebo dokonce geograficky. Každý z těchto přístupů cílí na vytvoření cross-funkčních týmů s cílem podpořit flow, propustnost vývojového procesu i spokojenost členů týmu.
My se snažíme s našimi zákazníky organizovat týmy kolem jednoho cíle: nepřetržité dodávky hodnoty zákazníkovi. Tento přístup podporuje zákaznickou orientaci týmu, tým má přímý vztah se zákazníky, které obsluhuje. Takový tým dodává hodnotu zákazníkovi s minimálními závislostmi na dalších týmech a zároveň podporuje dané řešení v produkčním prostředí.
je propojení dodávky agilních týmů se strategickým plánováním a portfolio managementem. Velmi často potkáváme situace, kdy na jedné straně existuje strategie firmy a strategická KPIs, na druhé straně není zcela zřejmé, jak dodávky agilních týmů k naplnění této strategie přispívají. Pomáháme firmám:
v některých firmách není snadné být transparentní a otevřený. Existuje mnoho tlaků, aby se říkalo, co management chce slyšet. Jsme přesvědčeni, že netransparentnost je jedním z důvodů neúspěchu agilní transformace, jelikož způsobuje:
Měření je přitom základem trvalého zlepšování, které by dle našeho nárazu mělo být založeno na faktech, nikoliv pouze na pocitech.
ve smyslu jejich větší autonomie. To umožňuje zaměstnancům fungovat flexibilněji, rychleji a s maximální orientací na zákazníka. Takový přístup výrazně přispívá k motivaci zaměstnanců, jejich chuti se rozvíjet a být otevřený ke konstruktivní zpětné vazbě. Kromě motivace zaměstnanců přináší taková kultura automaticky i zvýšený zájem o zákaznickou spokojenost, lokalitu zákazníků a v konečném důsledku i konkurenceschopnost celé firmy. Zákaznickou spokojenost se dále snažíme podpořit:
+420 606 321 773